工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版 李良猷
問題之解決，固然有一些系統化的方法，但是要想真正解決，仍須靠智慧、創意及經驗，才能想出高明的解決辦法，這是觀察力、洞察力、決斷力、說服力、談判力、企畫力的整合運用。
沒有人喜歡問題，問題代表了麻煩與痛苦。可惜職場如人生，充滿了各種問題，解決了一項，還有更多問題在後面等著。事實上有問題才會有機會，例如人會生病，醫生、醫院才有機會；即使人死掉了，也正是靈骨塔、殯儀館、葬儀社的機會呢！職場上也正因為有許多問題，公司才需要找員工去解決。
所謂問題，並沒有精準的定義，大致來說就是不正常的情形，或與期待的落差，可能導致不良的後果者。
問題形形色色，不一而足。有些問題像「懷孕」一樣，它不會自動消失，而會漸漸長大，直到大家都注意到了為止；可是有些問題，也不一定要急著去解決，也許暫時擱下，再觀察一陣子，就自然消弭於無形，所謂船到橋頭自然直，有時候不去解決，也是一個好辦法。總之，管理者要明智判斷、當機立斷，這實在不是一件容易的事。問題之解決，固然有一些系統化的方法，但是要想真正解決，仍須靠智慧、創意及經驗，才能想出高明的解決辦法，這是觀察力(visualizat ion)、洞察力(insight)、決斷力、說服力、談判力、企畫力的整合運用。
問題分析的流程，首先是察覺something wrong，然後判斷究竟是什麼問題？是不是真的問題？然後界定問題的範圍，是何人？何事？何地？何時？如何？為何？不要驚慌，也不要無限上綱。
問題界定之後就可以進行分析，常見的分析手法有
查檢表、要因分析(魚骨圖)、柏拉圖(Pareto chart)、交叉分析、腦力激盪、現場訪查、專家諮商、標竿比較對照、迴歸分析、資料庫分析、資料探礦(data mining)
等，都可以幫助問題的分析，但是更重要的是要保持冷靜的頭腦與客觀的態度，避免主觀的認知與偏見而蒙蔽了問題的真相。譬如說：老闆怪罪品質不良的真正原因(root caused)搞不好是因為自己下令降低採購成本，亂殺價、買進劣質材料惹的禍。
問題發生時，可能需要緊急處置，以便控制損害衝擊(damage co ntrol)，不過接下來還是要根據分析的結論，找到癥結(就像疾病的主因)，然後進行解決問題的流程。
首先構思各種解決方案，其次比較不同解決方案的利弊得失，然後選定最適合的方案，決策一旦作成，就可以快刀斬亂麻，執行該方案，對症下藥，開刀病除。
問題即使解決，仍須檢討其效果，找出成功或失敗的原因如何，以及以後如何標準化，避免再發生類似錯誤，更重要的，是要學到教訓 (lessons learned)，從心態、習慣、態度、行為來改善，才不致一而再，再而三地重覆發生問題。
上述理論雖然如此簡單，但在實際應用上，卻常發生困難，例如：目的往往曖昧不清，各種內外在因素錯綜複雜，而評比可行方案更是一大學問(有利就有弊難兩全)，就算做了最佳的選擇，執行起來也往往是阻礙重重。
在這一領域，已發展出許多套理論與方法，其中最有名的首推KT法。KT法是查爾斯普納(Charles H. Kepner)和班傑明崔果(Benjam in B. Tregoe)兩位博士於1958年所創，是一套問題解決及決策制訂 (Problem Solving ＆ Decision Making)的理性方法，他們合組 KT公司，迄今已成為跨國的企業。
KT法分為下列4大步驟：
1.狀況分析：確定是否發生問題
2.問題分析：尋求原因
3.決策分析：選擇方案
4.潛在問題分析：分析未來可能發生的問題
KT法最精彩的部分在
「潛在問題分析」(Potential Problem Anal ysis， PPA)，其精神是請管理者探討下列事項：
～最容易出錯的地方在哪裡？
～最脆弱的地方在哪裡？
～何種改變影響最大？
由潛在問題的預測及風險的評估，促使決策者事先研判預防措施，準備應變方法，期使潛在問題不致發生，或一旦發生時，使其損害降至最低。
星星之火，足以燎原；防微杜漸，消弭危機於未然，才是高明的問題解決者。贏家不怕面對問題，甚至還能從問題的背後發掘機會，就像非洲人沒穿鞋子，代表可以賣鞋的鉅大成長空間；而輸家即使機會來臨，卻會害怕機會可能帶來的問題，這才是輸贏的差別，也是職場競爭力的關鍵所在。(作者為中時人力網執行長)
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