工商時報/經營知識/D4版 丁瑞華
類似像三菱、山葉這種大型集團下的品牌多角化經營，各品類產品共享共建同一品牌的模式，是彼此烘托創造綜效，還是反過來成為削減品牌勢力的元兇？
家族品牌是品牌策略之一，家族品牌是當產品差異性高，較難使用企業品牌時，將單一的主品牌用於多種產品與服務上。《尖子品牌》共同作者之一的Barry Silverstein，近日內在brandchannel.com發表一篇文章《More Than a Name—Japanese Super-brand diversit y》，文中對於日本超級品牌如何使用家族品牌進行多角化有詳細說明，值得品牌從業人員參考，文章精華節錄如下：
日本超級品牌長期以來追求在單一品牌下多角化事業。在進行多角化過程中，最有趣的問題就是：品牌形象如何從一個產品類延伸到另一產品類？消費者在使用過其中一品類後，是否影響對另一產品類別的認知？
協力制度下產生的多角化策略
在說明以上問題前，必須先了解日本超級品牌的演變過程。
在二次大戰後，日本大力投資具全球經濟實力的商社。有人認為日本超級品牌的成長是來自日本的協力制度。實質上，協力制度是企業家族的附屬，跟銀行聯結在一起，互相控制及提供保護。公司財務受到保護，正如日本公司保護員工。協力制度的崇高概念，並不是最有效率與獲利最佳的事業經營模式。協力制度形成的強大企業集團，一樣也會受經濟衰退的影響。甚至，根據Knowledge@Wharton出版的《企業統治下的日本自創品牌》一書所說，協力制度還是造成1980年日本的泡沫經濟的始作俑者。
不管如何，協力制度是大型企業集團的基礎，使其進行多角化策略。協力制度可能是垂直的，如本田與豐田；也可能是水平的，如三菱與Fuyo(集團內有Canon、Hitachi、Nissan、及Yamaha等)。
三菱事實上是協力制度最早做到的最佳典範。三菱創立於1870年，是一家造船公司。今日，這家大型全球企業集團旗下有上百家公司，有些公司並未冠上三菱名稱。根據三菱的說法，旗下公司獨立營運，但是在共同利益下合作。這些公司為了建立三菱公司的共同點，實施相同的企業標誌，表現在三個連結的紅色鑽石形狀上。
三菱電機與三菱汽車兩家公司，是日本超級品牌的例子。三菱電機在Fortune雜誌的「全世界500大公司」的排名200。三菱汽車則有超過30，000名員工，50家子公司，產品銷售全球160個國家。三菱汽車專門製造汽車，三菱電機則是高度多角化，產品有電梯、冷氣機、放影機、半導體與電視機。從品牌策略，兩家公司都使用企業名稱及三個鑽石的標誌在汽車與電視機。
雖然兩種消費者對於三菱品牌產品可能有不同的經驗。例如，一位消費者購買三菱汽車有很好的使用經驗，另一位消費者則對三菱電視機印象很差。第一位消費者的正面形象，會考慮購買三菱品牌的電視機；而第二位負面的形象的消費者決定購買汽車時，則對三菱汽車存疑。
品牌印象的移轉
決定購買動機
情感上，每一位消費者可能會移轉品牌的正面與負面經驗，從一個產品到另一產品。這種品牌的感覺會超越產品類別，值得特別留意。因為一位消費者在某一品牌的產品類有負面經驗時，會拒絕購買該品牌的另一產品類別。
至於使用相同品牌，於完全不同而且高度專業化的產品類別時，會發生什麼事？
以山葉(Yamaha)為例，這家日本超級品牌，一方面聞名於樂器，另外在機車產業也不差。兩家公司雖然擁有不同的產品線，但是都使用山葉的名字與標誌。如果音樂家演奏山葉樂器也騎山葉機車，是相同顧客在特殊產品類別接觸相同的品牌。消費者的正面認知思考過程是：我買了山葉的鍵盤很棒，我想它的機車也一定很棒。
三菱與山葉的例子，讓我們注意到消費者與品牌的任何互動，會讓消費者變成影響者—品牌擁護者或品牌貶低者。快樂的消費者(擁護者)可能熱心推薦該品牌給朋友，不快樂的消費者(貶低者)會向所有朋友責備品牌。
品牌多角化的重要利益：
品牌認知的延伸
儘管有不好的產品經驗，品牌多角化有其他重要利益：品牌認知能延伸消費者對相關產品類的其他產品的接受能力。例如，滿意的本田汽車的消費者可能會尋求購買本田的其他產品，如本田機車、吹雪機、割草機與水上摩托車。
日本超級品牌被認為是偉大品牌，是由於產品品質所建立的品牌認知。這種模式在其他的亞洲地區也有類似的例子，如韓國的三星及L G。大部分日本超級品牌的獲利是來自多角化。多角化讓消費者有更多的選擇，而日本品牌的產品被認為是最好的選擇。
以上所介紹的日本超級品牌的多角化，即是David A. Aaker與Eri ch Joachimsthaler在《品牌領導》(Brand Leadership)一書中，所說的家族品牌策略。家族品牌指的是當產品差異性高，較難使用企業品牌時，將單一的主品牌用於多種產品與服務上。
家族品牌擁有以下的優點：家族品牌可以將一共同聯想聯結到不同獨特產品上，可以降低相關新產品之成本，增加消費者接受度，可以加強明確性與綜效，各產品類別均採取統一的品牌名稱，要比運用數十種個別品牌，更容易記憶。
當品牌在某一產品市場所創造的聯想性與能見度時，家族品牌能將綜效發揮到極致，因為品牌在每一市場下的每一次曝光，都有助於能見度的提升，強化品牌的知名度。
家族品牌可發揮槓桿效益，尤其主品牌可在更多市場背景下，發揮更大的作用。然而家族品牌策略也有美中不足之處，即使用不同的品牌識別的家族品牌，如耐吉、三菱(Mitsubishi)等品牌，都已延伸至許多其他產品上，公司把目標放在特定群體上的能力也會受限；而且當主品牌發生問題時，會影響到整體的銷售與利潤。本文作者也指出在某些情況下，多角化會產生品牌的稀釋效果，成為不好的策略。
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