陽光馬戲團

以下是我在2010年11月20號UI Gathering 聚會分享的內容。歡迎留言，或直接email給我

－  邱元平  知世‧安索帕知識長暨資深副總經理

關於品牌 Brand

美國行銷協會定義：A name, term, sign, symbol or design or combination of them intended to identify the goods and services of one seller or group of sellers and to differentiate them for those of competitors.

根據西北大學Don Schultz大師，品牌是企業與消費者之間的連結關係，它的特殊之處在於同時能為企業與顧客提供價值。

品牌能為企業提供的價值包括：

• Premium  pricing/Greater volume
• Aids recognition
• Facilitates brand lolyalty
• Provides organizational focus
• Creates barriers to entry
• Provides extenstion options

品牌能為顧客提供的價值包括：

• Authenticity of origin
• Simplify marketplace decisions
• Price/Value equity
• No need to explain choice
• Demonstrate who/what we are
• I am/We are worth it

「人們建立品牌的方式，就像小鳥築巢一樣，是從偶然發現的殘枝碎片拼湊出來的」，小鳥是顧客，殘枝碎片就是品牌接觸點。

關於官網 Corporate Website

• 由企業組織自行建立管理的對外網站
• 通常以訊息及服務提供為主，達康不算在內
• 企業有時會成立多個目的性不同的官網，但通常會有一個最主要的

關於使用者經驗 User Experience

• 使用者經驗是指一個人與某個組織、產品、服務或系統，接觸或互動的體驗
• 有時可與「顧客經驗」一詞交替使用
• 不論組織重視程度如何，使用者經驗始終存在

你應該知道的十件事

1. 打造品牌就要重視使用者經驗
2. 使用者經驗不等於美感
3. 企業要用官網來做生意
4. 官網應作為整合傳播行銷的中心
5. 官網是數位世界裡最重要的品牌接觸點
6. 官網使用者經驗不佳很常見
7. 官網使用者經驗不佳原因很多
8. 官網使用者經驗不佳對企業傷害很大
9. 如何確保美好的官網使用者經驗
10. 「忘了你是誰」

No.1  打造品牌就要重視使用者經驗

沒有好的使用者經驗不可能打造出有價值的品牌。國際品牌顧問公司Interbrand每年都會作全球百大品牌調查，計價原則中許多都與使用者經驗有關，亞太區執行Stuart Green也認為使用者經驗是品牌有效性的最終檢驗。

可口可樂把握每一次新媒體與新技術的出現，如iCoke、 Happiness Factory、 互動式販賣機，努力經驗新的品牌接觸點，才能百年維持高峰於不墜。

蘋果的成功與執行長Steve Jobs非常相信使用者經驗息息相關，對照UIE的研究，使用者經驗與品牌的關連再清楚不過。

迪士尼是一家在把顧客經驗至上納入公司文化非常成功的一個品牌，迪士尼樂園在品牌經驗上的經營是從踏進樂園以前，從捷運車廂就開始，延續到車站、酒店都不曾結束。

打造品牌就要重視使用者經驗，在每一個已經存在或可以創造的品牌接觸點上，讓組織裡每一個人都瞭解與重視，讓它成為公司文化一部分。

No.2 使用者經驗不等於美感

聯合報今年11/4報導「蔣勳：理工生少了美感 沒競爭力」，文中提到 「同樣電腦，台灣製造的價格，比蘋果半價不到，這是品牌信任度，也是美的差異！」旁邊另一篇標題「科技人 藝起救美」的文中也提到：國內許多科技業老闆經常辦理美學講座、展覽，邀請藝術家面對面座談，也在公司走道、廁所定期掛上藝術品，希望強化美學敏感度。

我佩服大老闆們做品牌的決心，也喜歡讀蔣勳聽蔣勳。不過，美感只是感官，使用者經驗涵蓋比美感更廣：除感官（Senses）外，還包括認知（Cognition）、行動（Action）與情感（Emotion）。產品不僅要靠美吸引人，還要設法讓顧客產生這項產品的確能為我帶來價值的認知，會進一步想採取行動，而且在這些過程中，或購買使用之後會產生情感，形成口碑效應。（延伸閱讀：The State of User Experience by Jesse James Garrett at UX Week 2009)

創造美好的使用者經驗不能只靠個別員工的美學素養，只有美的產品也不能為品牌有多少加分，更不能因為只重視美，而忽略了使用者經驗的其他面向。

No.3 企業要用官網來做生意

企業要從價值鏈的角度來思考官網的意義，並不斷檢視與提高官網能為企業所帶來的價值。星巴克用mystarbucksidea來傾聽消費者聲音，培養忠誠度；FIAT用Crowdsourcing方式設計新車；信義房屋利用網路減少看屋次數與縮短成交時間。

No.4 官網應作為整合傳播行銷的中心

所謂中心有兩個意義，一是相較於其他工具或管道，官網沒有空間與時間的限制，所以在其他地方講不清楚的，可以帶到官網再仔細介紹。第二則是當直接導流量到銷售點有困難時，透過各種行銷管道與工具把人潮導向官網，將有助於行銷成效追蹤。

就像花旗銀行最近推的花旗黃金帳戶一樣，在不同的媒體上使用了相同的文案、素材與Call for Action，但放上不同的0800電話。可惜在廣告期間真的上網查「買黃金」，卻沒看到關鍵字廣告露出，自然排名更是遍尋不著。可見要把數位行銷整合進全傳播行銷中知易行難。

但無論如何，企業在行銷規劃時需要一開始就納入網路，同時將官網視為引導到最終交易點之前，所有行銷傳播的終點站。

No.5 官網是數位世界裡最重要的品牌接觸點

上表只是我個人判斷，理論上，品牌接觸點的重要性還是要作顧客調查，而且會因產業別而有差異。但根據木桶理論，任何一塊破損的木板都可能讓水流出來，所以在汲汲追求最新的數位工具以前，千萬別忽略了官網的重要性與可能性！

No.6 官網使用者經驗不佳很常見

• 只陳列產品，沒有協助訪客購買產品。以筆記型電腦首頁為例，ASUS目前做得比acer好，但HP國外網路商店更好
• 瀏覽和訂購並未一氣呵成
• 資訊不好找：資訊架構、導覽系統、界面、搜尋品質
• 服務品質不佳：錯誤連結、服務中斷、速度太慢、內容功能錯誤…
• 支援度不足：瀏覽器、連網設備
• 官網太多，彼此整合不佳，定位不明

No.7 官網使用者經驗不佳原因很多

美國航空(American Airline)與設計師Dustin Curtis故事的啟發是

• 有人批評公司網站時不要強出頭
• 公開別人來信時要考慮後果
• 解雇員工時要考慮後果
• 官網使用者經驗絕對會影響品牌
• 官網使用者經驗不佳因素實在很多

Mr. X不小心犧牲了自己，卻讓大家看到創造美好的官網使用者經驗的確不容易，因為會讓它不好的原因太多了：

• 高層不夠重視
• 不知道可以如何運用網路做生意
• 對網站建置方法與流程認識不足
• 缺乏跨部門參與
• 營運團隊過於分散
• 公司文化不良
• 部門本位主義
• 不知道如何與外部廠商合作
• 只知抄襲模仿
• 表象式的創新

No.8  官網使用者經驗不佳對企業傷害很大

• 顧客信任感降低
• 引發顧客抱怨
• 造成負面口碑
• 客服成本不減反增
• 顧客依賴度降低
• 交易機會減少
• 成交率降低
• 搜尋引擎排名降低導致流量減少

No.9 如何確保美好的官網使用者經驗

• 擁有對的專案領導
• 擬訂清楚的方向與具體的目標
• 凝聚內部共識
• 形成跨部門的專案團隊
• 理解網站建置階段意義
• 持續尋找並擁抱最佳實務
• 傾聽使用者的聲音
• 根據事實來做設計決策
• 找出使用者經驗與業績或成本的關連
• 慎選廠商

No.10 「忘了你是誰」

創造美好的使用者經驗需要組成跨領域的團隊，這句話對熟悉User-Centered Design的人來說，已經是老生常談了。如果不談方法與流程的話，實際上該怎麼做呢？有個原則是你必須在某些時候忘了你是誰，忘了你的專業，忘了你的Title，用心傾聽其他團隊夥伴的觀點。

根據IDEO執行長Tim Brown所出的Change by Design一書，任何設計都必須考慮三個準則：Desirablity、Feasibility與Viability。Desirablity是渴望度，是關於人，人們會多渴望這項設計誕生，我們可以做些什麼來提升人們的渴望。Feasbility是可行性，能不能做到？有沒有什麼技術門檻需要跨越？有沒有什麼設計限制需要克服？Viability是存續性，這項設計出來之後對公司長期財務表現會有什麼影響？能否串起整個產品線？能否開拓新的市場？IDEO認為任何設計過程中都需在三項準則中來回穿梭，直到取得和諧平衡為止。

如果你是設計背景，從事的工作主要會是在提升渴望度，但也可能包括確保可行性；如果是行銷企劃人員，則也是會以提升渴望度為主，但也會與存續性有關；如果是研發或工程師，那麼主要就是在確保可行性，其它如CXO, BU Head等則多半會從存續性的角度來考量。

當許多設計師以外的腳色都會對最終的設計產生影響時，我們當然需要多去學習從設計以外的角度來看事情。這是忘了你是誰的第一層意思。

第二層意思是，如果你是設計背景，不管你是工業設計師、介面設計師、互動設計師或資訊架構師，你都不是單純在設計外觀、界面、互動功能、或設計資訊，你是在設計使用者經驗，你是在讓使用者經驗更美好，所以都可以稱作是使用者經驗設計師（User Experience Desinger）。你們應該把你們所設計產品或服務使用者經驗的高低，當成工作績效指標，當作就感的來源；你們應該把使用者經驗當成最大公約數，用它來和與其他設計師、工程師做溝通，讓美好的使用者經驗成為大家一致的目標；你們應該把使用者經驗的觀念，從工程師開始向外推動到公司其他部門同事身上。

當那一天真的到來時，我們不僅能創造出具有美好使用者經驗的產品與服務，提高了品牌價值，事實上，我們也因此讓整個世界變得更美好！

 

分類：管理

2008/10/03 16:49

五力分析由麥可．波特(Michael e. porter)於1980年提出。它是分析某一產業結構與競爭對手的一種工具。
波特認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是「新加入者的威脅」、「替代性產品或勞務的威脅」、「購買者的議價力量」、「供應商的議價能力」、「現有廠商的競爭強度」。透過這五項分析可以幫瞭解產業競爭強度與獲利能力。
透過這五方面的分析，可得知產業的競爭強度與獲利潛力，且經由這五力的結合力量，將可決定產業最後的利潤率，即為長期投資報酬率。
Porter利用產業內外的五種競爭動力：供應者、購買者、潛在進入者、替代者及同業競爭者，來描述個別的產業情況，並分析每一競爭動力的根本來源後，發掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅。這樣動態的架構不但是用以分析個別產業內的公司策略，也有助於多項產業的分析。
波特認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是「新加入者的威脅」、「替代性產品或勞務的威脅」、「購買者的議價力量」、「供應商的議價能力」、「現有廠商的競爭強度」。透過這五項分析可以幫瞭解產業競爭強度與獲利能力。
透過這五方面的分析，可得知產業的競爭強度與獲利潛力，且經由這五力的結合力量，將可決定產業最後的利潤率，即為長期投資報酬率。
Porter利用產業內外的五種競爭動力：供應者、購買者、潛在進入者、替代者及同業競爭者，來描述個別的產業情況，並分析每一競爭動力的根本來源後，發掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅。這樣動態的架構不但是用以分析個別產業內的公司策略，也有助於多項產業的分析。
所謂的五項競爭力量是：
(1)新加入者的威脅
企業被逼做出一些有競爭力的回應，因此不可避免的要耗費掉一些資源，而降低了利潤。
(2)替代性產品或勞務的威脅
如果市場上有可以替代企業的產品或服務，那麼企業的產品或服務的價格就會受到限制。
(3)購買者的議價力量
如果客戶有議價的優勢，他們絕不會猶豫，造成利潤降低，企業獲利能力因而受影響。
(4)供應商的議價能力
如果供應商企業佔優勢，他們便會提高價格，對企業的獲利能力產生不利的影響。
(5)現有廠商的競爭強度
競爭導致企業需要在行銷、研究與開發或降價方面做更多的努力，這也將影響利潤。
五力分析之決定因素
1、現有廠商的競爭強度
產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，競爭者的同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低，都是影響企業競爭強度之因素。
2、新加入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新產能，且不但會分享此市場， 也會剝奪原有資源。 Asker(1988) 認為，業界中凡採行 a. 市場擴張策略者。 b ．產品擴張策略者。 c.向後整合者。d. 向前整合策略者。e. 擁有特殊能力或資產待價而沽者等策略的公司，均為企業潛在的競爭對手。
3、供應商的議價力量
購買者的議價力量，可決定其購買的數量，並且包括購買者對產品的知悉程度、轉換成本的高低，及自身向後整合的可能性都為影響之因素。
4、購買者的議價力量
購買者的議價力量的形成原因主要是基本的勞務或主要的零組件，由少數廠商供應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。
5、替代性產品或勞務的威脅
替代性產品決定了企業本身廠商訂價的上限，且限制了產業可能獲得的投資報酬率。當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的限制就愈大。
每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質。圖2-2是五力分析的產業結構元素，這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，透過五力分析可以瞭解目前產業結構也可確認企業本身在產業的優劣勢，以訂定適合的競爭策略。
波特認為「一個產業，不論是國內的或國際性的產業，不論生產產品或服務，都可以用這五項力量來解釋它的競爭規律」。

抱歉，評論功能未啟用。

 

數位時代第187期 編輯部

2010/1/4
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十三年前，佩吉（Larry Page）和布林（Sergy Brin）創辦Google，大大改變了人們上網搜尋的行為；十三年後，兩人又將點燃改變世界的企圖，這回他們瞄準的是電動車這塊全新的領域。

「許多人都希望在潔淨科技這件事上取得進展，假設現在已有一萬人在做這事，如果我們可以把它變成十萬人，那麼我們可以得到十倍的進步，」佩吉在接受美國《財星》（Fortune）雜誌訪問時指出，他們想做的創新，是像電燈的發明者愛迪生一樣，能將科技商品化，而不是像交流電、無線電的發明者尼可拉．特斯拉（Nikola Tesla）單純地投入在技術端的革新。

然而有趣的是，他們投資的電動車公司，名稱正是特斯拉（Tesla）。這家二○○三年成立於矽谷的公司，創辦人馬斯克（Elon Musk）將公司取名特斯拉，是為表彰尼可拉這位發明家在電力、磁性學上的貢獻，並象徵著電動車將創造一個新紀元。

開創產業新紀元 的確，在全球各國積極推動綠能經濟之際，產值龐大，且又是耗能主要來源的汽車，就成為關注的焦點。今年十月，加州政府正式宣布，到二○五○年所有車都必須是零碳排放（Zero-Emission）的車輛，不燃燒汽油的電動車則是合格的車種之一。

「在他們眼中，現在的汽車其實是非常低效率的一種設計，」特斯拉台灣分公司總經理魯希連分析，佩吉和布林投資電動車，是因為傳統內燃機引擎的能源轉換效率大約只有兩成，八○％的能源都轉換成熱能，浪費掉了。「改用電動馬達之後，電動車的能源轉換效率超過九四％以上，」魯希連說。

○六年，特斯拉發表了第一款全電動跑車Roadster，這台要價十萬美元的車，從外觀看來與一般跑車無異：四個輪子、兩個座位、標準煞車系統，以及啟動大燈、方向燈等。最大的差別在於，它不再靠點燃汽油來發動，而是透過裝在後座、一顆橄欖球大小的馬達輸出二百五十匹馬力推動。

馬達的動力，來自於分裝在十一個模組裡的六千八百三十一顆鋰電池控制，充一次電，這台電動車可以持續行駛三百公里。一般汽車行駛三百公里，光加油就要花上新台幣六、七百元，但充電就便宜得多。以台灣的電價，只要花四、五十元的電費，就能從台北開到高雄。

節能之外，更有速度 不只節能，當駕駛者踩下油門，就可以在五秒內，時速由零加速到一百公里。加速時，聽到的聲音，不再是轟隆轟隆的響聲，而是如冰箱運轉時，壓縮機發出的低吟，完全打破人們對於「電動車跑不快」的傳統印象。

更酷的是，透過一台如音響大小的行車控制器，只要把你的筆記型電腦，甚至iPhone接上這台車，就能了解這台車的剩餘哩程等最新狀況。

節能、速度、加上高科技智慧，使得Roadster跑車一亮相，就吸引了眾多人的目光，好萊塢巨星、導演兼製片喬治克隆尼，動作片天王、加州州長阿諾史瓦辛格都是它的支持者。到目前為止，Roadster跑車已吸引超過一千人的訂購。

過去包括全球最大的車廠通用（ＧＭ）汽車，都表示純電動車並不可行，但特斯拉只花了六年時間，就生產出全世界第一批商業化量產的純電動車，最大的關鍵，在於特斯拉捨棄汽車業的製造邏輯。「我們是用矽谷的方法，重新設計汽車，」魯希連分析。

特斯拉的高階主管裡，有學半導體的、有學化工、材料科學的，「只有一位整車製造的研發副總，是從ＧＭ來的，」魯希連說，特斯拉對車的設計概念完全不同，「我們是把汽車看成一項新的科技整合計畫。」

嵌入創新供應鏈 魯希連自己就是在拜訪特斯拉時被挖角。擁有德州大學航太博士學位的他，專長是管理複雜的開發案，而當時特斯拉一直找不到能主持大型設計案的主持人，加上台灣出身的背景，雙方一拍即合，特斯拉台灣分公司正式成立。

採用矽谷模式而非傳統汽車業的思維，不僅讓特斯拉打敗百年歷史的汽車大廠，更將台灣產業再次拉進全球創新的供應鏈之中。

這波量產電動車的心臟，關鍵是馬達引擎及行車控制器，分別由位在台中豐原的富田電機，以及位在高雄仁武的公準電子製造，再交由特斯拉進行組裝。 生產電動車用的馬達，並不是件容易的事，這台汽車的馬力需求，約在二百五十匹馬力左右，過去要像一間房間大小的馬達才能輸出這麼大的馬力，現在富田和特斯拉必須合作，把馬達縮小到能裝進汽車裡。

同時一般馬達的能源轉換效率只有五○％、六○％，不但浪費能源，轉速高的時候，馬達還會過熱起火。特斯拉的目標，是生產出轉換效率超過九五％的高性能馬達，這顆馬達不但要能像汽車引擎一樣任意控制，更要符合汽車的安全規範。

追求完美不懈怠 行車控制器也是一樣，如果說馬達是汽車的心臟，掌管全車六千八百顆電池的控制器，就是這台汽車的大腦。任何一顆電池過熱或是失去作用，行車控制器就會自動切斷電池供電，改由其他電池提供電力，同時控制輸出給馬達的電力。沒有行車控制器，這台車就是台不能動的廢鐵。

「一開始我們和廠商詢問，沒人聽過特斯拉，也沒人相信有人在做電動車的零件，」魯希連說。因為訂單量不大，大部分上市公司都興趣缺缺，只有公準、富田等公司，因為對研發新產品有興趣，願意和魯希連一起研究電動車的心臟，而高力及達鴻則分別投入了熱處理及動力系統的開發。

走進位於龜山工業區的特斯拉台灣分公司，公司裡有一個房間，門上貼著大大的War Room，房間裡密密麻麻貼著上萬項工程項目的進度和追蹤測試狀況。「設計的過程，是一連串嘗試和修改的過程，」魯希連說，每拿到總部一項原始設計，就和公準、富田等公司一起研究生產可行性和成本，再回傳給總部的工程師做參考。這項工作叫同步工程，確保當總部的工程師設計完成時，設計也隨時可投入量產，而且成本不會超支。

以馬達轉子為例，原本設計要求馬達軸心在一萬四千轉時，馬達的軸心都不能偏移一微米（萬分之一公分），但實際生產時，富田發現這麼做非常昂貴，富田再和特斯拉的技術人員合作，反覆修改規格，最後發現誤差控制在十微米內，不但成本大幅降低，馬達的可靠度也不受影響。

不斷湧現的新機會 材料上也做了改變，一般馬達多半用鋁做轉子材料，富田則改用效率更高的銅做材料。而且因為富田原本就參與中鋼的高效率馬達研究計畫，因此知道中鋼有一款鋼材，一公斤只要六十元，卻能提高馬達的能源轉換效率，馬上省下四成的材料成本。

經過一連串的修改，富田和特斯拉最後把能發出二百五十匹馬力的馬達，從一間房間大縮小到只有一個水桶包大小。

經過兩年努力，○六年，第一輛純電動車在矽谷的特斯拉正式上路測試，「那一個星期，我幾乎沒有睡覺！」魯希連說，經過一個星期的測試，電話那頭傳來「測試成功」的消息。

原本只是台中一家小型馬達廠的富田，因為和特斯拉合作的成功經驗，不但創投找上門來，也開始有人向富田提案合作開發電動船，這個領域裡，新機會正不斷湧現。

魯希連透露：「我們的目標不是賣一台一台的電動車，是像賣ＣＰＵ一樣，把包括電池、馬達、控制器在內的電動車動力控制系統，賣給各大車廠。」他更指出，由於戴姆勒集團已投資特斯拉，將有機會讓台灣的電子產業順勢跨入全球電動車產業。

不只是特斯拉，未來在賓士車的電動車上，也會看到「Made in Taiwan」的馬達和控制器。在追求創新的路上，台灣有機會再次寫下傳奇。

為了發揮電動車加速快的優勢，特斯拉選擇以跑車切入市場。但未來隨著電池成本的降低，家家戶戶也都有機會開著這樣的電動車出門。

雖然走的是高階的跑車市場，但目前特斯拉的全球交車數量已達到700台，可說是最為成功的電動車廠。

 

拓墣產業研究所 提供

2009/1/23
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國際景氣積弱不振，消費電子產業跟著膽顫心驚，業界對於全球最大規模消費電子展International CES紛紛寄予厚望，期待革命性新產品能為處境艱困的消費電子市場，注入一劑強心針。拓墣產業研究所研究員張乘維指出，向來身為CES流行指標的薄型電視，今年以3D影像顯示技術的發展最為耀眼，此外電視上網、LED背光源和BD也同樣是品牌大廠力推的主要賣點。另一方面，薄型電視的流行風潮，對於整體消費電子市場，無庸置疑地將產生風行草偃的效應；因此拓墣認為，2009年消費電子產品發展的四大趨勢：「輕薄、無線、觸控、環保」，與薄型電視的演化歷程存有很高的雷同度。而拓墣也預測電視將和手機與NB，將共同扮演撐起2009年消費電子市場半片天空的主力產品，讓忐忑不安的消費電子產業，吞下一顆定心丸。

3D技術 來勢洶洶

綜觀2009年CES，薄型電視仍為國際品牌大廠兵家必爭之地，拓墣分析LG、Panasonic、Samsung、Sharp和Sony等最新產品，發現3D影像顯示技術今年意外爆紅，打造3D家庭劇院的訴求更是喊得震天價響，Intel和Nvidia也看好相關商機，紛紛展示相關周邊產品。張乘維認為，3D技術未來可望從3D遊戲、電影等利基市場應用，朝向手機、電視或數位電子看板等一般應用領域擴展。而3D技術的竄升，將促使電影、遊戲和運動賽事節目等3D Content 產業興起，3D電影與3D TV在2010年後可望大幅度增加。

至於打造3D家庭劇院不可或缺的BD Player，許多電視品牌業者今年也不約而同將其內建到電視之中，BD Live功能則成為BD Player產品主流。而LED背光源的大量採用，則讓薄型電視進一步瘦身，另外網路電視、電視上網、無線傳輸等功能，也預言薄型電視的新未來。還有一些創新技術也同樣令人眼睛為之一亮，例如Sony推出可應用於隨身聽、NB的可撓式OLED面板，Samsung的觸控式互動看板，以及Panasonics機身僅1/3吋的PDP TV等。

四大趨勢 方興未艾

拓墣綜合分析薄型電視和其他消費電子產品設計，認為「輕薄、無線、觸控、環保」將成為2009年消費電子設計的四大趨勢。以「輕薄」為例，無論Slim LCD/PDP TV、NB或Netbook，產品厚度都積極朝向低於2公分目標邁進。而在電視上網方興未艾之際，消費者使用GPS、手機、數位相機、PMP等產品行動上網的興趣可說更加濃厚，WiFi、Bluetooth等無線技術蔚為主流。另外，LED背光源、低能耗設計，加上各國紛紛訂定環保產品認證以及廢電器回收制度，則宣示著綠色環保概念正鋪天蓋地席捲消費電子市場。值得一提的是，已經被業界討論許久的觸控功能，也開始在智慧型手機以外的消費電子領域攻城掠地，例如All in One PC與PMP。

三大主流 大有可為

在「輕薄、無線、觸控、環保」四大驅力加持下，拓墣認為手機、電視和NB三大主流產品，在 2009年仍然大有可為。根據美國CEA調查顯示，2009年手機銷售額將佔全球消費電子產品銷售總額的26%，其中又以新興市場如印度成長最為快速。另外，電視銷售額可望佔全球消費電子產品銷售總額的21%，比重以LCD TV最高，而PC銷售額則為全球消費電子產品銷售總額之16%，NB與Netbook表現最佳。

而拓墣所發布的預估數據也顯示，即使在全球景氣低迷下，手機、電視及NB在2009年表現仍值得雀躍，出貨量分別為14.5億、2.13億以及1.50億台，年成長率皆為正向，成為2009年全年度消費電子產業之市場營收主力。其中，拓墣的手機年出貨量預測數據較CEA多出2.4億支，落差數字主要來自於中國的山寨手機出貨量。

 

《經理人月刊》48期 經理人月刊</< span>

2008/11/18
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台灣缺乏對現況嚴謹分析的機構，因此在綜觀全局、掌握趨勢的能力不足，可以參考的大前研一的概念，以更神經質的方式來做觀察，看到現象後思考如何對應，才能不被習慣的事物矇蔽，洞見工作、產業新生的契機。

之前我因為工作需要，看了《M型社會》這本書。大前研一認為，由於日本產業結構及經濟活動都產生了變化，使得高所得和低收入者的距離拉大、呈現兩極化，看起來就像M字型，因而有了「M型社會」的概念。

在台灣，M型社會也一度成為熱門話題，這可能跟台灣向來視日本為學習對象、經濟也受他們影響有關。台灣和日本同屬亞洲島國、鄰近國家，得到資訊的速度快，互相驗證的機會也較高，再加上我們相信日本當前所面臨的問題，我們之後也可能碰到，所以會特別關注日本社會問題點形成的原因。

點出M型消費趨勢，新奢華發酵

以台灣來說，我認為我們還沒真的變成M型社會，但是「M型消費」的現象卻逐漸形成。以買車行為的改變為例，台灣中產階級占多數，加入M型消費的概念之後，消費者在買車時，考量成本因素的比重更高，包括車型合適（省油、停車方便）、價格優惠等。「M型消費」的形成，對商品銷售、賣場規畫，都產生了相當程度的影響。

因應M型社會現象，大前研一提出了所謂「新奢華」（new luxury）概念，據他在書中的解釋是「以中下階層為主流，再加入一點『豪華主義的衝動』」，套用到商品上，就能發展出所謂的「新奢華商品」，讓中下階層顧客也能得到「覺得有點勉強，卻想獲得」的商品服務。

在這樣的概念下，企業除了提供價廉的商品及服務給消費者之外，還要展現出「質感」，讓「高感覺低價格」的成本結構在M型社會中發揮最大效力。

在日本M型社會中，具消費力的人多為「團塊世代」（編按：團塊世代是指誕生於1947～1949年的戰後第一波嬰兒潮，由於出生於這3年間的人口數高達680萬，數量「如團成塊」，遠高於二次戰後其他世代的人口比率，因此用「團塊世代」來形容他們），他們追求質感的商品、喜愛旅行、念舊而願意關心環境，經歷過經濟泡沫和富裕、財富占日本金融資產的70%，正是樂活消費的主力。

我觀察台灣社會的發展，是從工業社會，逐漸轉型至「慢」（slow）、「簡單」（simple），再到現在的「樂活」（LOHAS；Life of Health and Sustainability）。樂活的概念是從歐洲傳過來的，代表對健康生活的嚮往和身處環境的關懷。

根據我們2007年對台灣消費者生活型態的調查，台灣目前還處於樂活概念萌芽的階段，相信這個風潮還會持續很久。而這樣的結果，也反映出社會趨勢和消費晉升到新的層次：享受過經濟富裕的生活，人們更懂得生活及生活的本質，會更考慮事物的價值；對消費的認定意涵也產生了變化，會融入為環境盡心的價值觀，加上當前節能減碳的風潮，都將這波樂活風潮吹得更高、更前進。

日本的樂活階段比台灣早開始，因而也較早就開始將它商品化，創造出注重有機、天然、回收、減碳的樂活市場，例如永續經濟（綠建築、再生能源）、健康生活型態（有機食品）、生態生活（環保家具、生態旅遊）、另類療法（瑜珈、身心靈成長）等。

神經質觀察，洞見新契機

雖然我和大前研一有些觀點不同（譬如他對中國的看法），但我認為他總能點出一般人習焉不察、實際上已蔚然成風的現象。他覺得日本這個社會已經老化、缺乏創新能力，但又不能自外於全球經濟體系，因而必須以要高標準要求自己，才能成為頂尖的國家。

他也看到了價值板塊、人群板塊的移動，對趨勢理出了一個脈絡，強調「人要全面性地感知大環境的改變，利用創新在有限的資源裡，做最高效益的運用」，由此可以看出這個人對社會是很有熱情（passion）和責任感的。

我認為台灣很缺乏對現況嚴謹分析的機構，因此在綜觀全局、掌握趨勢的能力上稍嫌不足，建議可以參考的大前研一的概念，除了在看到「現象」（中產階級往下沉，收入和消費力都往下降，如同另一本日本話題書《下流社會》探討的現象）之後思考如何對應之外，也要像他在新作《重開機》（暫譯，尚未有中譯本）中延續一貫強調創新的概念，以更神經質的方式來做觀察，才能不被習以為常的事物矇蔽，洞見工作、產業新生的契機。

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 譚淑珍

2008/3/5
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提高台灣故事館營收 藍基益為充滿濃濃古早味的台灣故事館注入新創意，希望讓老一輩的人感動，觸動新一代人情懷，並進一步提升業績與營收。

枝仔冰、尪仔飄、彈珠汽水、五角抽、踢毽子……，這些1950、1 960年、也就是4、5年級生所「懷古幽情」的古早味，台灣故事館想要在21紀的時空中「原貌重現」。

古老的故事，懷舊的情景，是台灣故事館的經營主軸，也是台灣故事館一開設，就受到矚目的關鍵，然而，受到關注的「懷舊」與「古老」的故事，卻也是台灣故事館一路走來，處於經營虧損的主因。

感動、衝動、然後行動

投資成立台灣故事館

藍基益，是台灣故事館現在的董事長。說現在，是因為他是在今年 7月中旬從原來的經營團隊中接手經營。在幾個月的時間裡，他發現到，古早的情境，雖然，可以引發老一輩的懷舊情懷，可以吸引網路世代年輕人一時的好奇心，但是都不持久，除非它能帶動流行。

藍基益，原本從事科技業，說到他與台灣故事館的淵源，故事有點曲折，也有點長。簡單來說，就是有個美國華僑叫張秋銘，他在矽谷創業，藍基益是其中的股東之一，後來他們的公司賺錢了，就獲利了結。

有了錢的他們，在因緣際會下，有天到台灣故事館一遊。於是就有了藍基益口中的「3動」階段，先是感動、接著衝動，然後行動。

感動，藍基益說，看到小時候的場景，會觸動潛藏在內心的情感，像黑白片般地在腦中轉動著：一毛錢買一顆糖都要「考慮很久」的記憶；會想起小時候都穿開襠褲，其實是因為褲子常常破，破到無法補 ……。

然而，一開始的感動，也僅止於感動，但是當台灣故事館在今年5 月封館時，藍基益當時的感動，立即化為衝動，他說，那是一種想要「留住些小時候記憶的衝動」，就因為衝動，所以，就行動了。

於是張秋銘與藍基益等人，就以個人名義投資成立「台灣故事館有限公司」，股本是新台幣8千萬元。

雖然台灣故事館是在「感動、衝動與行動這3動」下的結果，雖然過去從事的是科技業，但是有過創業的經驗的藍基益自認為，對一個事業體「是不是值得經營」？這樣的本能還是有的。而他的直覺告訴他，台灣故事館是值得一試。

在幾個月的實地經營後、從財務報表顯現的數據中，藍基益認為，台灣故事館只要好好地規畫、好好的導入管理的制度，雖然不見得能賺大錢，但是，「也不至於做到會賠錢」。

從強化軟體著手

希望遊客一來再來

經過與現有的經營團隊研商規畫後，藍基益決定將台灣故事館定位為是「常民博物館」，這是因為現有的硬體設備是OK的，但是軟體方面則有待加強，因此，現階段他將從強化軟體著手。

目前經營團隊設想出幾個方向。一是文化面向，台灣故事館的強項是，有著「古早」的建物，但藍基益認為，光是這樣是不夠的，古早建物，看過幾次也就夠了，想要聚客、想要讓人一來再來，就要讓遊客每次都有不同的體驗與樂趣。

所以，他說，「要多辦一些活動」，而且活動要能夠與當時的情境融合，例如，前陣子的老夫子、大嬸婆、四郎與真平的早期漫畫展覽，就是在這樣的概念下的產物。

辦這類可以融合當時情境展覽的好處是，藍基益說，可以配合展覽販賣複刻版的產品，或是周邊商品，在聚客的同時，也能多少增加點營收。

還有，在實際面向上，藍基益說，目前台灣故事館所開發的商品不多，除古早糖果及童玩外，可以買的東西其實並不多，所以，必須要從傳統中借創意，而最為成功的是將老阿嬤的買菜袋，變為年輕人最愛的「台客包」。

「台客包」，就是將古老的創意物品轉化為現在可用的商品、甚至因此帶動流行的典型代表，也是藍基益認為，可以為台灣故事館帶來收益的方法。

另外，則是食，藍基益說，食，看來不起眼，感覺上，也不是重點，但是，食卻是很重要的「休憩點」，食，甚至會成為聚客的重要因素，事實上，很多人到某些賣場，不是因為想要買東西，而是因為那裡有他們「想吃的食物」。

就食的部分來講，目前台灣故事館，藍基益老實說，「並不是很讓人滿意」，為了讓食也成為重點，他說，未來將以廟會的方式呈現台灣各地方古早小吃的特色，像是台南的關廟麵、基隆廟口的鼎邊趖、新竹的貢丸等等。

藍基益希望透過一步步軟體的強化與改變，在讓台灣故事館擁有原有特質中，注入新的創意，而且是可以融合現在時空，能夠讓老一輩的人感動，會觸動新一代人情懷的新意，當然更重要的是，他希望也能因此讓營收與業績同步成長。

要拉近人與人的距離

情感的流露最重要

回想整個「感動讓人容易衝動，衝動帶來的行動」，藍基益說，雖然說不上後悔，但是，他沒想到「服務業，還真是不容易經營啊」。

不容易，是因為過去他不需要老是面對「生張熟魏」形形色色的人。以前，從事科技業時主要是做研發的工作，只要面對電腦螢幕就行了，所有的研發計畫、對外聯繫、溝通，透過電腦、通過網路用手搞定一切，不用開口，也不太需要見面。

但是，接了台灣故事館後，一切都不同了，藍基益發現，服務業，基本上是人的行業，凡是脫離不了與人的接觸與溝通，與人的溝通雖然也是可以透過通訊、透過網路科技，但是從事科技業的他很清楚，科技帶來的便利，其實也無形地拉開了人與人在情感上的距離。

要拉近人與人之間的情感距離，藍基益說，當然就得要面對面的互動嘍。情感的流露，有時不是冷冰冰的電腦螢幕能夠真實傳遞，再好的文字技巧，有時不如一個真誠的眼神、一個不經意顯現出來的表情 ……。

藍基益是因為感動而投入台灣故事館的經營，從情感的表達來看，還有誰比他更合適？所以，雖然很不習慣，也覺得很不容易，為了台灣故事館，藍基益最近很投入地「拋頭露面」對有興趣的人，訴說台灣的古早故事。

東方線上

2008/1/30
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Nokia的消費者呈現典型台灣消費者分布實態；Motorola使用者則是保守低調

手機在台灣已經進入高度成熟的階段，原本2大市場龍頭Nokia與Motorola在過去幾年間雙雙下滑，但整體而言由少數幾個廠商瓜分天下的特色仍然沒有改變。在較穩定的結構之下，適合用來檢驗不同品牌消費者之間生活型態的差異。

據2008年版E-ICP東方消費者行銷資料庫，針對13-64歲2千份消費者生活型態調查結果顯示，Nokia的消費者與一般整體台灣消費者沒有太大的生活型態差異，換句話說，Nokia的消費者是一個典型的台灣消費者分布實態。

反倒是Motorola手機使用者生活型態，具有幾個特色：

1.對科技的保守態度：Motorola的消費者最大特色是對於科技的保守態度，網路或其他科技產品，在他們生活中並不重要。例如「網路是我查資料的最主要途徑」、「行動電話、E-mail、MSN是我生活中重要的通訊工具」這2個問題，Motorola的消費者同意的比例，都低於整體市場約10％。

2.對於異國的態度較為保守：相對於整體消費者，他們比較不偏好西方與日韓的各種事物與生活方式。例如：「我嚮往歐美日等先進國家的生活方式」、「我喜歡日本、韓國的明星、音樂、漫畫等流行事物」，低於整體市場約10％。

3.保守的購物態度：保守態度也反映在購物行為上。Motorola的消費者對於購物的態度似乎比較強調實用性，不重視或不相信進口品，也比較不注意流行資訊。例如：「我經常注意流行歌曲或暢銷書排行榜」，低於整體市場8.8％、「與其把舊的東西拿去修理，不如買新的」低於市場5.7％。

4.低調的社交生活、不強調獨特性：Motorola的消費者似乎是低調的一群，盡可能地在社交生活中避免凸顯自己。例如：「我不喜歡和別人穿一樣的衣服或用一樣的配件手飾」，低於市場5.5％；「我會刻意打扮以展現自己的獨特品味」，低於市場5.3％；「在社交活動時我是比較活躍的份子」，低於市場5.2％。

整體而言，Motorola手機使用者似乎與目前廣告所強調的特色有所差異。近期廣告中所強調狂野、奔放（見Motor Razor的廣告）似乎沒有真正hit消費者內心世界。這可能是Motorola正在尋找新的定位方向，好重新釐清自身的品牌特色，答案為何？市場會說明一切。

電子商務時報 陳怡如

2008/1/14
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以往，企業從傳統行銷跨足網路行銷的第一步，就是設立企業網站，讓悠游於網海中的網友們，可以在虛擬世界中，找到這家公司的專屬資料。但是，Web2.0時代的來臨，快速衝擊著企業的網路行銷思維，他們發現企業網站與消費者的溝通是單向的，缺乏主動性與互動性，嗅覺敏銳的公司，很快地將網路世界中的「店面」，從「企業網站」轉向「企業部落格」，準備與顧客拉關係、搏感情。

看準部落格的行銷魅力，企業紛紛趕搭部落格熱潮，創立近三十年的清潔劑公司毛寶，就是個中好手。毛寶部落格於2006年11月6日開站，取名為「Simple Life@Mao Bao」，在短短八個月的時間內，便榮獲「2007中時嚴選部落格」，並在2007年底獲得天下雜誌舉辦的「eMarketer時代行銷王最佳部落格行銷創意獎」，網友回客率高達八成。

可別以為企劃部落格的方式就跟企劃網站一樣，一古腦地將企業資訊，如歷史、沿革、產品訊息等通通放在部落格裡就好，這樣可是會令網友們興趣缺缺，提不起勁瀏覽。對企業來說，如何找到最符合自己的部落格主題是很重要的。毛寶刻意避開時下最流行的美容保養、時尚話題，以「Simple Life」（簡單生活）為主軸，企圖塑造出毛寶部落格的獨特性。部落格內容圍繞著「ideas for simple and tasteful life」（簡單有品味的生活提案），以此規劃生活、文化、旅遊、美食、清潔、設計、樂活風等主題。

網友在毛寶的部落格中，看不到任何一個企業標誌與產品資訊，有的只是典雅舒適的版面編排，以及豐富實用的文章內容。毛寶僱用十多位知名部落客當駐站作家，每位駐站作家針對自己的專精領域輪流發表文章，一篇篇圖文並茂的陳述加上專業又不失生活化的文字，正是吸引許多網友點閱的成功之處。毛寶也與部落客們約定，在他們的部落格掛上「Simple Life」的連結，利用每個部落客深耕的社群力量，將這些人潮全帶過來毛寶部落格。

在一篇篇文章中，毛寶希望傳遞給消費者一種化繁為簡、自然從容的生活態度。長期下來，這些文章不斷為毛寶的品牌加值，進而塑造出一種乾淨、清爽、自然、高品質的企業形象，吸引年輕族群重新認識這個老字號品牌；也因為部落格中心主旨明確清楚，毛寶成功區別官網與部落格。

毛寶部落格還推出「eggshell敲蛋週報」，隔週五發報，內容精選專欄文章、作家部落格推薦文章、私房網摘、活動訊息，供網友訂閱，也藉此培養出一群死忠訂戶。毛寶並舉辦「eggshell講堂」，每次訂定不同主題，如品味巧克力與雞尾酒下午茶宴，請來專業講師講解，全程免費招待。此外，毛寶部落格的創作潛力驚人，推出許多網路活動，如文章有獎徵答、徵文活動、趣味小遊戲等，希望藉由這些不斷推出的活動，長期經營與網友間的關係。

部落格行銷比起其他的網路行銷方式，不僅花費少、維護也相對容易，還可增加網路搜尋的能見度，在累積部落格排名的同時，企業也多了一個曝光管道。毛寶身為傳統產業公司，網路本來就是較弱的一環，但毛寶卻靠著巧思與毅力，讓企業部落格完全跳脫出介紹產品的狹隘範圍，再將創造出來的品牌價值挹注到公司本身。這證明企業只要有心耕耘，部落格不失為一個行銷好管道。

 

Technorati 的標籤：Marketing

管理雜誌12月 丁永祥

2007/12/24
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藉由IT系統架構，PChome線上購物有效縮短交貨時間，打造出24小時到貨服務，遲到奉送100元回饋金的快速服務神話。

速度對市場邏輯而言，是個弔詭的東西，消費者實際上一直在消費速度，經營者也不斷運用資源，期望縮短從生產到交貨之間所產生的時間成本，不過，這一切又必須視需求所屬的範疇而定，愈偏向「感受需求」而產生的服務，消費者愈能忍受等待，反之，愈趨向「實際需求」的服務，消費者則希望愈快愈好。

感受需求最明顯的例子，像是時尚精品，有的消費者動輒等上數個月的時間，以要求量身訂做的限量商品；而實際需求最顯著的，則是像高鐵訂票、飛機通關，消費者不願多花一秒鐘，把時間浪費在無意義的等待行為。

隨著科技日新月異，速度還有另一層意義，就是「便利」，例如便利商店以及網路購物，都是用滿足消費者的便利性，來創造速度消費的供需價值。

網購到貨只要24小時

資策會公佈最新「2007台灣電子商店發展趨勢」，該報告顯示，今年台灣整體線上購物的市場規模可望達到新台幣1,855億元，預估到2008年，將提升至新台幣2,530億元，成長率達36.4％。為了因應新型態的消費趨勢，現在已經有網路購物業者抓緊商機，推出更快速的服務機制，希望在顧客心佔率上坐穩先機。

PChome線上購物今年推出24小時到貨服務，如果遲到還奉送100元回饋金，業者認為這樣的服務，很可能會因此改變網路購物目前仍以3C產品、服飾、書籍為大宗的銷售比重。「對於不想出門提重重的沙拉油、不想在半夜出門去找日式醬油的消費者，應該也不太能接受付款後，要等上三天才能炒菜吧！」PChome線上購物行銷經理林慕屏舉了一個有趣的比喻。

24小時到貨關鍵：快速供貨系統

網路購物的流程及作業環境極其複雜，管理面向牽涉到供應商、倉儲、分析理貨、網路付費、物流等環節，「為了達到這個目標，PChome已經費時四年逐步佈局相關的IT架構，以支援此營運策略，」林慕屏認為系統不是說建置就能建置，她近一步解釋道，在今年PChome所完成的「快速供貨系統」IT架構，所有程式細節，均是由企業內部同仁摸索台灣所處的網路市場環境量身規劃，使其兼顧日結業績與24小時供貨的要求，成為全球網路購物的創舉。

要達成24小時內完整滿足網友的購物需求，關鍵在於「快速供貨系統」的資訊透明化及與分析功能。過去，網路服務中心是接到網友的訂單，再向廠商訂貨，光是訂貨往返時間可能就超過24小時，現在，IT系統能夠預先試算出需求量，網路服務中心可以事先預留最經濟的安全庫存，訂單一到，隨即出貨，省去過去叫貨的時間。

快速供貨系統是24小時網購的核心系統，PChome推出24小時到貨的營運型態，除了供應端，更困難的，既有的流程及服務品質也不能因此而打折扣，因此設計出方便網友結帳的網上結帳平台。此外，也另與物流業者協議，「以前我們的物流業者是一天送一次貨，現在，一天他們要來三次。」

四年來的IT策略與佈局，林慕屏認為，網路服務屬於高科技產業，未來網路購物長期營運的趨勢與所運用的管理工具，IT系統架構，絕對是上中下游廠商必須學習的重要一環。

EMBA雜誌 編輯部/文

2007/12/25
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如果「Google、蘋果電腦、三星、Facebook」是謎題，那謎底會是什麼？

「創新」，這是美國知名的創新顧問公司Innosight的合夥人汪克爾（Stephen Wunker）所給的謎底。

汪克爾等人在富比士雜誌（Forbes）上指出，這四家公司分別代表了企業的四大創新模式G

1.點子市場模式。這類型的創新企業，以Google最具代表性，公司把權力交到員工手中，創新點子的孕育是由下而上，而不是由公司高層決定應該做什麼。

Google允許員工花二○％的上班時間在自己有興趣的事物上。如果想到了新點子，員工可以自行張貼於公司內部網站上，供同事討論。獲得認可支持的點子，公司會儘快執行測試，讓使用者提供回饋，以了解可行性與市場接受度，並且進行調整。３Ｍ也屬於這一類的公司。

2.願景領導人模式。這類型的創新公司，領導人能夠持續端出令人驚喜的點子，鼓舞員工追隨。蘋果電腦的賈柏斯（Steve Jobs）就是知名的例子。事實上，蘋果電腦的研發經費並不比業界平均高，但卻屢有創新佳作，因為賈柏斯能夠看出具有潛力的概念，並且激勵員工成功將之化為產品。

福特汽車的亨利福特是另一個例子。他在產品設計與製造程序上都很創新，以全新方法製造出大眾買得起的汽車。他看到的是還不存在的市場。

3.系統模式。從三星近年來的成功，就能看出這類型公司的運作方法。一九九三年，公司決定將設計定為核心能力，以此為主軸建立了一套程序，系統性地產製創新結果。

三星在倫敦、洛杉磯、舊金山、東京與上海，陸續興建了設計中心，以掌握市場新興趨勢。它還把設計人員送到包括時尚、化妝品等多元的產業實習，以獲得嶄新的思考方式。

三星投入約一○％的營收在研發上，對業界來說算高，而且三星不只看眼前，還看未來。公司抽出一五％的研發團隊，專門針對十年後的消費需求與生活型態下功夫。三星全公司動員式的創新，讓公司鶴立雞群。寶鹼（Ｐ＆Ｇ）同樣屬於這一類。

4.合作模式。以上三種類型，創新主要依靠的都是公司內部，這個類型的公司相反，靠的是與公司外的人合作創新。說明這個類型，最簡單的例子是電影製片公司，大部份由獨立的製片人提供電影構想，特效由科技公司做，行銷則由廣告公司負責，不同的功能由不同的專業公司包辦。

現在紅透半邊天的社交網站Facebook，也有異曲同工之妙。公司成功的原因之一，就是開放給外界自由為網頁增加功能，結果造就了多采多姿的網站內容。

你想要走哪一種模式？